相信大家都知道華為，作為全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)解決方案供應(yīng)商，專注于ICT領(lǐng)域，堅持穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)創(chuàng)新、開放合作，在電信運營商、企業(yè)、終端和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢，為運營商客戶、企業(yè)客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產(chǎn)品和服務(wù)。今天為大家分享的是一位前華為工程師感觸，希望對大家有所幫助。
作為一名前華為程序猿，最近經(jīng)常有小伙伴問我說為什么要放棄一份看起來高大上的前沿科技工作，我在當(dāng)面自然都義正言辭地表態(tài)說因為我深愛著現(xiàn)在的工作，（大義凜然狀）想在這里干一番大事業(yè)！其實靜下心來想想，不免有一些感觸和心里的話， 正好借這個機(jī)會說出來，以饗讀者，也順便紀(jì)念那一段逝去的時光。
要說華為公司的一個顯著優(yōu)勢，自然就是高收入了。在一期《財經(jīng)郎眼》節(jié)目中，郎咸平教授曾披露，一個在華為公司工作7年的普通員工，年薪可以拿到18萬，獎金35萬，分紅13萬，年收入一共在66萬左右。而如果是某一 地區(qū)的銷售副總裁，他的年薪可以拿到99萬，獎金98萬，分紅307萬，年收入可以高達(dá)504萬！當(dāng)然了，這兩組數(shù)字并非來自權(quán)威機(jī)構(gòu)，也不能說明每個華為員工都可以拿到這么多錢，但畢竟能為我們劃出一個大概的區(qū)間，可供參考。
參照筆者的個人經(jīng)歷，這個數(shù)字區(qū)間也大概不差多少。在華為不論是不是程序員，只要不是外包支持人員，或者秘書客服這一類的非核心職位，收入方面都大可不必?fù)?dān)心，在華為踏踏實實干上五六年的人，足可以在一線城市買一套 非核心地區(qū)的小房產(chǎn)，然后踏踏實實地過日子。但是也別指望剛進(jìn)華為就能年薪百萬迎娶白富美，總體上華為公司是厚待真正做出了貢獻(xiàn)的人，而且是先貢獻(xiàn)后給錢。
這里的“后給錢”，并不僅僅是指這個月領(lǐng)上個月的工資，今年領(lǐng)過去一年的年終獎這么個狹窄的時間維度，而是積累和綿延性的，仔細(xì)想想，其實把這一點放在漫漫的人生道路上，或者各個行業(yè)的職場上，其實也同樣適用吧。所以在華為干活不能捉急，只要確實做出了貢獻(xiàn)，除過極個別情況之外，華 為公司是一定會回饋你的，只不過可能沒那么及時就是了。
績效像一場數(shù)字游戲
另外科普一點，其實從上面的兩組數(shù)據(jù)也大概可 以看出，華為員工的薪資收入主要分為3個部分：一是工資，二是年終獎，三是分紅，大約各占1/3。工資方面，總體上由職級決定，職級由崗位是否有空缺和資 格考試是否通過決定，但其實這些都只是必要條件，關(guān)鍵是要拿到最優(yōu)績效。
年終獎方面，由部門的年收入和你個人的貢獻(xiàn)量決定，但其實部門的盈利和個人的貢獻(xiàn) 也還是要根據(jù)績效來評判。分紅是老員工才有的虛擬股票紅利，公司盈利越多就分的越多，可是想要具備股票的持有資格，還是要看績效。所以，在華為公司工作的 高收入有一個大前提：優(yōu)秀的績效。
既然工資收入和職級升遷都要靠績效說話，那員工們在日常工作中自然都一切以績效為核心，凡是能提高績效 的，不管多累多苦，哪怕義務(wù)的熬夜加班，也都在所不惜，這一點已經(jīng)逐漸成為了華為公司的企業(yè)文化，即所謂的奮斗者文化。
表面上看這是一個良性循環(huán)，員工們 盯著績效努力工作，有了一個既定的奮斗目標(biāo)，提高了積極性和效率，干活事半功倍，員工們的努力造就了部門的發(fā)展，部門的發(fā)展支撐了公司的進(jìn)步?？墒沁@個美 好的循環(huán)潛藏著一個很容易被忽視卻至關(guān)重要的前提，那就是績效制定的是否完備合理。如果合理，那自然是越來越好皆大歡喜，可實際情況卻往往事與愿違。
首先是績效的評定存在著不合理，許多主管只根據(jù)一時的得失來做判斷，這造成了員工們著眼于當(dāng)下，只在乎自己手頭的任務(wù)，其他的事情都可以暫且放在一邊，即使 有些事關(guān)乎用戶的感受和體驗，關(guān)乎代碼后續(xù)的健壯和復(fù)用，只要不能提升績效，就不做。而那些需要長期投入的，也出不了業(yè)績的工作內(nèi)容卻常常不被寫在年度規(guī) 劃里，也不出現(xiàn)在最終的績效評定結(jié)果里。
其次是評審常常過于嚴(yán)苛，只要有一點點的疏忽，就會直接取消評選最優(yōu)績效的資格，因為最優(yōu)的名額 確實太少。這從一方面確實能促使員工們精益求精，工作越來越仔細(xì)認(rèn)真，可另一方面卻暗示著只有不出錯的人才能拿到最優(yōu)績效，可是人誰無過呢？再加上華為公 司高強(qiáng)度快節(jié)奏的工作方式，犯錯就變成了一個無法避免的情況。
那么一個員工辛苦努力了一整年，卻要因為一時的疏忽丟掉被選為最優(yōu)的機(jī)會，進(jìn)而將升遷和加薪 的希望都化成了泡影？正常人、大部分人自然都會選擇掩蓋，能掩蓋過去的都要盡力掩蓋，我身邊就曾經(jīng)出現(xiàn)過有的老員工因為流程套路都非常熟悉，于是充分利用 環(huán)節(jié)漏洞來掩蓋錯誤的情況，雖然一時或許得以避過去，但坑的是后來的人和以后的產(chǎn)品進(jìn)度。
這一點或許是企業(yè)管理的一道不變難題。首先，沒 有績效考核是不行的，因為不能讓努力干活的人和偷懶取巧的人獲得同樣的回報?？墒沁^分強(qiáng)化績效和KPI的作用，就容易陷入這樣一種誤區(qū)：因為原本KPI和 績效的量化都只是一種實現(xiàn)手段，目標(biāo)是為了簡化執(zhí)行、管理和考核的過程，但無法避免的總有一些短視者反而把手段當(dāng)成了目的，片面地追求數(shù)字上的成功，甚至不惜違背數(shù)字背后的公司戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃。
另一方面，我們不可否認(rèn)，再怎么客觀地設(shè)計一個績效管理體系，它都無法與最終的目標(biāo)追求畫上完整的等號，而在這種 情況下，越是重視績效的考核，就越容易讓整個公司或團(tuán)隊陷入一場片面地追求績效高低的數(shù)字游戲上。
更由于績效的利劍高懸頭頂，還有整個公 司奮斗不息的企業(yè)文化，這就造成了各種有償?shù)臒o償?shù)谋仨毜暮妥栽傅募影?，幾乎充斥了整個的個人生活。于是造成了兩個結(jié)果，其一是對員工身體的傷害。筆者離 職前的研發(fā)部門，老員工們大多在三四十歲的年紀(jì)，可大部分人要么是早早白了頭，要么就是嚴(yán)重脫發(fā)，精神狀態(tài)更是慘不忍睹，而且新聞報道里華為員工猝死和跳 樓的例子也可以說是屢見不鮮了吧。
第二點就是對員工精神世界的影響。大部分的華為員工不問世事（也沒有精力問世事），一心想著的就是怎樣拿到最優(yōu)績效，因 為如果被評了最低的等級，是會被末位淘汰的，即便不被淘汰，升遷加薪也基本無望了，并且工作的內(nèi)容也只會增不會減。因此，沒有多余的精力去擁有個人生活， 差不多把整個的私人時間都獻(xiàn)給了華為公司，生活品質(zhì)和幸福感直線下降。
可以想象，一份沒有自己的個人愛好，沒有時間和精力去經(jīng)營自己的業(yè)余愛好的生活，怎 么可能有幸福可言？當(dāng)然了，華為公司很大，部門條線也很多，不同的部門和崗位，工作的時間和節(jié)奏也可能大不相同，況且幸福本來就是相對的，也許有人覺得用 生活換取經(jīng)濟(jì)的自由是可以接受的，這也無可厚非。
華為是一家平臺寬廣的大公司，員工們大可不用擔(dān)心自己的職業(yè)生涯沒戲唱、沒發(fā)展，或者甚 至吃了上頓沒下頓這種事的發(fā)生。華為作為中國為數(shù)不多的躋身世界500強(qiáng)的民營企業(yè)之一，在全球大約擁有17萬的雇員。這么多的員工要管理，必然在華為公司內(nèi)部形成了一套完整規(guī)范的制度體系，不論是人事的還是業(yè)務(wù)的，都可謂有條不紊，規(guī)范典型。
并且，這么一套從上而下的制度規(guī)范，適用于從老總到基層員工的 每個人，沒有人是例外。因此，這就從制度上基本保證了每個人的貢獻(xiàn)都可以得到回報，每個人的努力付出也都可以獲得職級的升遷，而不用過多地關(guān)注人情世故方 面的復(fù)雜應(yīng)對，或者辦公室政治的爾虞我詐，也許正是因為這一點，華為才能不斷地高速發(fā)展，躋身世界500強(qiáng)之一吧。
自我實現(xiàn)和滄海一粟
如此規(guī)范完備的體系保證，是一件好事，這無可爭辯，然而要清楚，這句話是從企業(yè)的角度說的。如果從員工個人的視角出發(fā)，這一點可能就變成了壞事。一個人站在 17萬人之中，絕對可以算是滄海一粟，因此，在這個龐大復(fù)雜的管理體系下的個人，想要升遷和實現(xiàn)自我的價值，就不僅要依靠努力和辛苦地付出，還要有一個恰 當(dāng)?shù)臋C(jī)會。
機(jī)會是什么，機(jī)會就是可能有也可能沒有的一個概率，有概率，那就要等，等著上面的崗位有空缺，等著部門的結(jié)構(gòu)調(diào)整，或者等待一個小概率事件的發(fā) 生，然而，不單單是等，還要在漫長的等待過程中不間斷地付出艱辛和努力。所以，這就無法避免地造成了升遷的困難和緩慢，雖然這在客觀上阻礙了個人的發(fā)展， 但同時也提升了領(lǐng)導(dǎo)層的整體素養(yǎng)。
大部分在華為能坐上領(lǐng)導(dǎo)位子的人，通常都意味著他也曾經(jīng)歷過一段相當(dāng)漫長的在基層艱苦奮斗的歲月，也就能切身體會到基層員工的想法和感受，同時自己業(yè)已形成了實干奮斗的工作作風(fēng)，在客觀上就更促成了華為公司不怎么搞辦公室政治，管理體系愈加規(guī)范的事實。
規(guī)范化的體系制度就意味著明確的分工和協(xié)作，在華為17萬的員工組成中，分工之細(xì)致明確也可以想見，這雖然在客觀上提高了整個企業(yè)的效率，促進(jìn)了公司的發(fā) 展，但同時也大大限制了個人能力和綜合素養(yǎng)的提升。
一個人長年累月地做同一件事，這件事還只是一整套流程細(xì)分中一個螺絲釘級別的小事，那么這個人跳槽之后還能干什么，除了華為還能到哪去？或者有人打算終其一生待在華為工作，那也另當(dāng)別論。還是這句話，幸福本來就是相對的，況且這世上本沒有一個唯一標(biāo)準(zhǔn)的答案。
言而總之，凡事都有利弊，如果你只受得了普通的苦，就不要追求不普通的生活。華為是一個付出和回報的交易場，只要你有足夠的當(dāng)量，那就盡快去擁抱這家偉大的企業(yè)吧，可如果不夠，那還是老老實實作一個平凡的普通人比較好。
